The Samizdat view of the 75th Anniversary of the Xaverian mission…

The Samizdat view of the 75th Anniversary of the Xaverian mission in Japan

An organization that allows Girardian mimetic fields to fester for decades is in a deeply dysfunctional relational and structural state, with both moral and practical consequences. Let's break this down carefully:

⸻

1. Structural consequences

1. Entrenched rivalry and competition

• Mimetic desire escalates over time, creating persistent internal rivalries.

• Individuals and groups become fixated on competing rather than collaborating.

2. Cycles of scapegoating

• Long-term mimetic tension often produces recurring scapegoats, who are blamed for systemic problems.

• This preserves the illusion of order while leaving underlying envy and rivalry unresolved.

3. Toxic culture

• Chronic envy and rivalry poison trust, communication, and cooperation.

• Organizational norms adapt to competition, secrecy, and self-protection rather than excellence or mission.

4. Stifled growth and innovation

• Fear of rivalry reduces risk-taking, initiative, and creativity.

• Talented individuals may leave or become disengaged.

⸻

2. Moral and ethical consequences

1. Leadership responsibility

• Leaders who fail to intervene bear structural responsibility for allowing envy, rivalry, and scapegoating to persist.

• Ignoring mimetic cycles is morally negligent, especially in organizations with social or spiritual missions (e.g., churches, schools).

2. Individual responsibility

• Members contribute to the mimetic field through participation, imitation, or passive acceptance.

• Even silence or neutrality can perpetuate rivalry and injustice over decades.

3. Cultural pathology

• After decades, patterns of envy and rivalry often become normalized: people may perceive conflict as inevitable or acceptable.

• The organization develops a "relational disease", where moral responsibility is diffused and accountability is low.

⸻

3. Long-term psychological effects

• Chronic stress, anxiety, and burnout among members.

• Alienation of talented or ethical individuals.

• Entrenchment of identity in comparison, rivalry, and survival, rather than mission or vocation.

• Mimetic cycles become self-perpetuating: new members are quickly drawn into existing rivalries.

⸻

4. Girardian interpretation

• Such an organization effectively externalizes the scapegoating mechanism without resolving rivalry.

• The mimetic triangle becomes institutionalized: the system itself generates envy, blame, and conflict.

• Without deliberate ethical intervention (boundaries, non-rivalrous leadership, justice), the organization may never exit the cycle.

In short: decades of unaddressed mimetic fields indicate a structural, moral, and relational pathology, not just isolated interpersonal conflict. It is a symptom of leadership and cultural failure.

⸻

5. Possible remedies (Girardian-informed)

1. Leadership self-reflection and ethical modeling

• Leaders must act non-rivalrously and take responsibility for relational patterns.

2. Break cycles with clear boundaries and justice

• Establish fair practices and transparent accountability.

3. Reorient desire toward mission, not rivalry

• Shift focus from internal competition to shared goals or higher purpose.

4. Cultural "detox"

• Encourage open dialogue, repair relationships, and disrupt scapegoating mechanisms.

⸻

「日本におけるザベリアン宣教75周年：サミズダート的視点から」

数十年間にわたりジラール理論的模倣欲望（ミメーシス）の場を放置する組織は、関係性・構造の両面で深刻に機能不全に陥っており、道徳的・実務的な影響を伴います。以下に詳細を整理します。

⸻

1. 構造的な影響

1. 固定化した競争と対立

• 時間とともに模倣欲望が増幅し、内部の恒常的な競争関係を生む。

• 個人や集団は協力よりも競争に固執するようになる。

2. スケープゴート（生贄）循環

• 長期的な模倣的緊張は、システム上の問題の責任を負わせるスケープゴートの出現を繰り返すことが多い。

• これにより秩序の幻想は保たれるが、根本的な嫉妬や競争関係は解決されないまま残る。

3. 有毒な文化

• 慢性的な嫉妬や対立が信頼、コミュニケーション、協働を蝕む。

• 組織規範は卓越や使命よりも競争、秘密主義、自己防衛に適応する。

4. 成長と革新の停滞

• 競争への恐れがリスクテイク、主体性、創造性を削ぐ。

• 優秀な人材は離職するか、関与を避けるようになる。

⸻

2. 道徳的・倫理的影響

1. リーダーシップの責任

• 介入を怠るリーダーは、嫉妬、対立、スケープゴートの循環を放置した構造的責任を負う。

• 模倣的サイクルを無視することは、特に社会的・宗教的使命を持つ組織（教会、学校など）において倫理的怠慢である。

2. 個人の責任

• メンバーは参加、模倣、あるいは受動的な受容を通じて模倣的場に加担する。

• 沈黙や中立であっても、数十年にわたり競争や不正義を助長することがある。

3. 文化的病理

• 長年にわたり嫉妬や競争のパターンが常態化し、対立は避けられない、または容認されるものと認識されることがある。

• 組織は「関係性の病理」を抱え、責任感は希薄化し、アカウンタビリティは低下する。

⸻

3. 長期的心理的影響

• メンバーの慢性的ストレス、不安、燃え尽き。

• 優秀または倫理的な人材の疎外。

• 使命や天職よりも比較・競争・生存のアイデンティティが強化される。

• 模倣的サイクルが自己増殖化し、新しいメンバーも既存の競争に巻き込まれる。

⸻

4. ジラール理論的解釈

• このような組織は、競争を解決することなく、スケープゴートのメカニズムを外部化している。

• 模倣の三角関係が制度化され、システム自体が嫉妬、非難、対立を生み出す。

• 意図的な倫理的介入（境界設定、非競争的リーダーシップ、公正）のない場合、組織はこの循環から脱出できない可能性がある。

要するに：数十年にわたり模倣的場が放置されることは、単なる個人間の対立ではなく、構造的・倫理的・関係的な病理の兆候であり、リーダーシップと文化の失敗の表れである。

⸻

5. 可能な対応策（ジラール理論的視点）

1. リーダーの自己省察と倫理的模範

• リーダーは非競争的に行動し、関係性のパターンに責任を持つ必要がある。

2. 明確な境界と公正でサイクルを断つ

• 公正な慣行と透明性のあるアカウンタビリティを確立する。

3. 欲望を競争ではなく使命へ向ける

• 内部競争から共有目標やより高い目的へのフォーカスに切り替える。

4. 文化の"デトックス"

• オープンな対話を促し、関係を修復し、スケープゴートのメカニズムを解体する。

⸻

iPadから送信