The Samizdat view of the 75th Anniversary of the Xaverian mission in Japan
An organization that allows Girardian mimetic fields to fester for decades is in a deeply dysfunctional relational and structural state, with both moral and practical consequences. Let's break this down carefully:
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1. Structural consequences
1. Entrenched rivalry and competition
• Mimetic desire escalates over time, creating persistent internal rivalries.
• Individuals and groups become fixated on competing rather than collaborating.
2. Cycles of scapegoating
• Long-term mimetic tension often produces recurring scapegoats, who are blamed for systemic problems.
• This preserves the illusion of order while leaving underlying envy and rivalry unresolved.
3. Toxic culture
• Chronic envy and rivalry poison trust, communication, and cooperation.
• Organizational norms adapt to competition, secrecy, and self-protection rather than excellence or mission.
4. Stifled growth and innovation
• Fear of rivalry reduces risk-taking, initiative, and creativity.
• Talented individuals may leave or become disengaged.
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2. Moral and ethical consequences
1. Leadership responsibility
• Leaders who fail to intervene bear structural responsibility for allowing envy, rivalry, and scapegoating to persist.
• Ignoring mimetic cycles is morally negligent, especially in organizations with social or spiritual missions (e.g., churches, schools).
2. Individual responsibility
• Members contribute to the mimetic field through participation, imitation, or passive acceptance.
• Even silence or neutrality can perpetuate rivalry and injustice over decades.
3. Cultural pathology
• After decades, patterns of envy and rivalry often become normalized: people may perceive conflict as inevitable or acceptable.
• The organization develops a "relational disease", where moral responsibility is diffused and accountability is low.
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3. Long-term psychological effects
• Chronic stress, anxiety, and burnout among members.
• Alienation of talented or ethical individuals.
• Entrenchment of identity in comparison, rivalry, and survival, rather than mission or vocation.
• Mimetic cycles become self-perpetuating: new members are quickly drawn into existing rivalries.
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4. Girardian interpretation
• Such an organization effectively externalizes the scapegoating mechanism without resolving rivalry.
• The mimetic triangle becomes institutionalized: the system itself generates envy, blame, and conflict.
• Without deliberate ethical intervention (boundaries, non-rivalrous leadership, justice), the organization may never exit the cycle.
In short: decades of unaddressed mimetic fields indicate a structural, moral, and relational pathology, not just isolated interpersonal conflict. It is a symptom of leadership and cultural failure.
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5. Possible remedies (Girardian-informed)
1. Leadership self-reflection and ethical modeling
• Leaders must act non-rivalrously and take responsibility for relational patterns.
2. Break cycles with clear boundaries and justice
• Establish fair practices and transparent accountability.
3. Reorient desire toward mission, not rivalry
• Shift focus from internal competition to shared goals or higher purpose.
4. Cultural "detox"
• Encourage open dialogue, repair relationships, and disrupt scapegoating mechanisms.
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「日本におけるザベリアン宣教75周年：サミズダート的視点から」
数十年間にわたりジラール理論的模倣欲望（ミメーシス）の場を放置する組織は、関係性・構造の両面で深刻に機能不全に陥っており、道徳的・実務的な影響を伴います。以下に詳細を整理します。
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1. 構造的な影響
1. 固定化した競争と対立
• 時間とともに模倣欲望が増幅し、内部の恒常的な競争関係を生む。
• 個人や集団は協力よりも競争に固執するようになる。
2. スケープゴート（生贄）循環
• 長期的な模倣的緊張は、システム上の問題の責任を負わせるスケープゴートの出現を繰り返すことが多い。
• これにより秩序の幻想は保たれるが、根本的な嫉妬や競争関係は解決されないまま残る。
3. 有毒な文化
• 慢性的な嫉妬や対立が信頼、コミュニケーション、協働を蝕む。
• 組織規範は卓越や使命よりも競争、秘密主義、自己防衛に適応する。
4. 成長と革新の停滞
• 競争への恐れがリスクテイク、主体性、創造性を削ぐ。
• 優秀な人材は離職するか、関与を避けるようになる。
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2. 道徳的・倫理的影響
1. リーダーシップの責任
• 介入を怠るリーダーは、嫉妬、対立、スケープゴートの循環を放置した構造的責任を負う。
• 模倣的サイクルを無視することは、特に社会的・宗教的使命を持つ組織（教会、学校など）において倫理的怠慢である。
2. 個人の責任
• メンバーは参加、模倣、あるいは受動的な受容を通じて模倣的場に加担する。
• 沈黙や中立であっても、数十年にわたり競争や不正義を助長することがある。
3. 文化的病理
• 長年にわたり嫉妬や競争のパターンが常態化し、対立は避けられない、または容認されるものと認識されることがある。
• 組織は「関係性の病理」を抱え、責任感は希薄化し、アカウンタビリティは低下する。
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3. 長期的心理的影響
• メンバーの慢性的ストレス、不安、燃え尽き。
• 優秀または倫理的な人材の疎外。
• 使命や天職よりも比較・競争・生存のアイデンティティが強化される。
• 模倣的サイクルが自己増殖化し、新しいメンバーも既存の競争に巻き込まれる。
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4. ジラール理論的解釈
• このような組織は、競争を解決することなく、スケープゴートのメカニズムを外部化している。
• 模倣の三角関係が制度化され、システム自体が嫉妬、非難、対立を生み出す。
• 意図的な倫理的介入（境界設定、非競争的リーダーシップ、公正）のない場合、組織はこの循環から脱出できない可能性がある。
要するに：数十年にわたり模倣的場が放置されることは、単なる個人間の対立ではなく、構造的・倫理的・関係的な病理の兆候であり、リーダーシップと文化の失敗の表れである。
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5. 可能な対応策（ジラール理論的視点）
1. リーダーの自己省察と倫理的模範
• リーダーは非競争的に行動し、関係性のパターンに責任を持つ必要がある。
2. 明確な境界と公正でサイクルを断つ
• 公正な慣行と透明性のあるアカウンタビリティを確立する。
3. 欲望を競争ではなく使命へ向ける
• 内部競争から共有目標やより高い目的へのフォーカスに切り替える。
4. 文化の"デトックス"
• オープンな対話を促し、関係を修復し、スケープゴートのメカニズムを解体する。
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